Do improviso à gestão: como uma empada conquistou o Rio

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O negócio nasceu em outubro de 2017, quando a mãe de Vasconcelos abriu a primeira loja — um ponto em Seropédica, anexo a uma pequena fábrica artesanal. A operação era familiar por completo: ela cuidava das receitas, o irmão ajudava na loja, e os preços eram definidos com base nos concorrentes, sem nenhum controle de custo. "Eles não sabiam quantas empadas vendiam, não sabiam quanto custava uma empada", diz Vasconcelos. 

Quando entrou na empresa, Vasconcelos trouxe sistemas de gestão, começou a precificar os produtos pelo custo real e instalou processos de padronização na produção. Uma segunda unidade foi inaugurada em fevereiro de 2020 — e em março veio o lockdown. 

A empresa havia contraído seu primeiro empréstimo para bancar a abertura. O período entre 2020 e 2021 foi de queda nas vendas, dívidas acumuladas e corte de pessoal: dos 17 funcionários, 9 foram desligados de uma vez. 

A recuperação veio com a abertura de uma terceira unidade, em Paracambi, em 2022. Mas o crescimento acelerado teve um custo pessoal. Vasconcelos desenvolveu síndrome do pânico e chegou a tentar vender a empresa no início de 2023. Durante uma consultoria de venda, os especialistas avaliaram os processos da operação e fizeram uma sugestão diferente: transformar o negócio em franquia. 

De março a novembro de 2023, a família formatou o modelo. Em dezembro, vendeu as duas unidades que ainda eram próprias. A Empada da Casa deixava de ser uma rede de lojas para se tornar uma franqueadora com fábrica centralizada. 

A fábrica em Seropédica, às margens da Rodovia Presidente Dutra, tem 500 metros quadrados e hoje opera com 50% da capacidade — produz 26 mil produtos por mês e pode dobrar sem obras. 

Ao longo de oito anos, a família investiu R$ 1,2 milhão na estrutura, sempre com capital próprio reinvestido. Os franqueados recebem os produtos prontos da fábrica duas vezes por semana e não precisam gerenciar estoque de insumos nem controlar o custo de mercadoria vendida (CMV) — uma das maiores dores operacionais no setor de alimentação. 

"Alimentação não é receita de bolo. São vários indicadores dentro de uma cozinha. O que mais pesa para o pequeno empreendedor é a oscilação do CMV, o desperdício que não é contado, o inventário que não é feito. Quando a gente centralizou isso na fábrica, tiramos essa dor do franqueado", diz Vasconcelos. 

O modelo prevê investimento inicial entre R$ 145 mil (mini loja, 18 m²) e R$ 220 mil (loja de rua, até 45 m²). O payback estimado é de 16 a 23 meses, considerando o faturamento médio da rede. Uma unidade que vende entre 3 mil e 4 mil empadas por mês — com tíquete médio de R$ 25 — fatura entre R$ 60 mil e R$ 90 mil. A margem líquida estimada é de 13%. 

O modelo mais rentável da rede, segundo Vasconcelos, não é o que mais fatura: é a mini loja, que opera com apenas três funcionários. "Ela tem as maiores margens porque a mão de obra é reduzida", explica. 

O perfil que a rede busca não exige histórico no setor, mas comprometimento com a operação e disposição para gerenciar — mesmo que à distância. 

Parte do reconhecimento da Empada da Casa vem de uma frente que a empresa não planejou com antecedência: as redes sociais. A mãe de Vasconcelos, responsável pela produção e pelas receitas, tornou-se o rosto da marca no Instagram. Um vídeo publicado em dezembro de 2024, com a dinâmica cotidiana entre mãe e filho, acumulou 75 milhões de visualizações de forma orgânica — sem impulsionamento pago. 

Vasconcelos diz que os vídeos são intencionais, mas não são publicidade direta. "Eu quero que os clientes tenham esse sentimento: parece com a minha mãe, parece com a minha avó. Isso é conexão de marca", explica. A estratégia de conteúdo divide o perfil em três frentes: vídeos da mãe para construção de identidade, conteúdo de produto para conversão de vendas e bastidores da operação para atrair franqueados. 

A meta para o fim de 2026 é encerrar o ano com 15 a 20 unidades abertas ou com contratos assinados no Rio de Janeiro. Para 2027, a projeção é de 50 lojas no estado. 



A partir desse patamar — ou antes, se a viabilidade permitir —, a empresa planeja entrar em São Paulo e Minas Gerais pelo modelo de máster-franqueado: um parceiro local que monta uma fábrica própria e replica a estrutura logística.